Il caso: Il cliente è una società di consulenza che sta vivendo una fase di crescita e trasformazione.

Per migliorare la capacità di risposta ai cambiamenti e aumentare la qualità dei progetti, l’azienda ha scelto di introdurre autonomamente il framework Scrum, iniziando da un progetto pilota per un importante Cliente con l’obiettivo di estendere il framework progressivamente agli altri progetti.

Durante il progetto pilota emergono diverse criticità causate dall'interpretazione errata di alcuni concetti agili e il progetto subisce una interruzione.

L'intervento di PMProgetti: Abbiamo iniziato il percorso affiancando il "Project Manager" e il Team per costruire una comprensione condivisa della filosofia agile e dei principi alla base di Scrum. Era fondamentale creare un terreno comune, una visione chiara di cosa significasse davvero lavorare in modo agile. Molte incomprensioni sono emerse durante la formazione, il che ha permesso di chiarire diversi aspetti legati al mondo agile.

Insieme al cliente abbiamo riorganizzato il Team di progetto, lavorando non solo sugli aspetti tecnici, ma anche sulla cultura collaborativa e sulla responsabilità condivisa. Terminata la formazione, abbiamo sostenuto il Product Owner, lo "Scrum Master" e il Team con attività di coaching mirate, dandogli supporto nei primi Sprint di progetto, aiutandoli ad acqusire confidenza con i nuovi ruoli e a trasformare teoria e strumenti in pratica quotidiana.

Dopo alcuni Sprint, il Team ha iniziato a muoversi con autonomia, mostrando maggiore confidenza, fluidità, trasparenza e capacità di adattamento. Gli eventi Scrum cominciavano ad avere un senso e il miglioramento del Team era evidente.

A quel punto il nostro intervento si è spostato sulla scalabilità: come portare l’approccio Scrum anche ad altre iniziative progettuali, mantenendo coerenza, qualità e valore. Abbiamo riallineato il PMO aziendale, definito un framework metodologico di progetto agile allineato con il ciclo di vita dei  progetti dell'organizzazione, e  supportato il Management dell'organizzazione verso un cambiamento di Leadership più adeguata ai progetti agili. Per la scalabilità ci siamo riferiti ai framework Nexus e SAFE.

Il caso: Il cliente è un gruppo di società di consulenza. L'azienda ha deciso di introdurre il framework Scrum per lo sviluppo dei progetti informatici per tutte le aziende del gruppo (oltre 80).

Tuttavia i contratti con i Clienti seguono le regole del ciclo di vita plan-driven. Bisogna ridefinire i contratti (di progetti e servizi) secondo le regole Agili.

L'intervento di PMProgetti: Dopo aver curato la formazione sul framework Scrum per gli Scrum Master, i Product Owner e i Developers, e portato alle certificazioni PSM-I, PSPO-I e PSD-I molti professionisti (oltre 2.000 persone), ci è stato chiesto supporto nell'adeguamento delle proposte e dei contratti al framework agile.

Il nostro intervento si è concentrato nella ridefinizione degli schemi di proposta tecnica ed economica secondo i principi agili.

Abbiamo proposto una struttura multi-livello (multi-tier) omposta da:

• una sezione Master Service Agreement che contenesse gli elementi fissi di proposta/contratto,
• una sezione Service Category che raggruppasse gli elementi variabili di proposta/contratto
• una sezione Capitolato (SOW) per dettagliare gli elementi dinamici.

Milestone e termini di pagamento sono stati organizzati per enfatizzare il Valore effettivamente consegnato.

In alcuni tipi di contratti Time and Materials è stato introdotto il concetto di Time and Materials graduato, che collega la qualità e la tempestività del lavoro realizzato al compenso economico, comprendendo un premio in caso di consegna anticipata e una riduzione per consegna in ritardo.

Per la gestione delle Richieste di Cambiamento (Change Request) abbiamo proposto l'Opzione di ambito dinamico che offre la possibilità di variare l’ambito e finanziare l’innovazione in momenti specifici, limitando il rischio del fornitore. 

Infine abbiamo introdotto lo schema Money for nothing per la gestione di chiusure dei contratti in anticipo al fine di massimizzare il valore del progetto per il Cliente e rafforzare la presenza del gruppo attraverso l'acquisizione di business ulteriore.

Il caso: Il cliente è una società nel settore della meccanica che ha deciso di realizzare un sistema informatico per la gestione amministrativa degli interventi dei manutentori (oltre 1000 distribuiti in tutta l'Italia).

Il progetto è stato affidato ad una società di consulenza ICT che ha proposto un'applicazione basata su un sistema di worflow management.

La prima fase del progetto che aveva seguito un ciclo di vita di tipo plan-driven (waterfall) aveva presentato molte criticità e la relazione con la società informatica era compromessa. Tuttavia il sistema necessitava di essere completato e il cliente aveva deciso di effettuare degli interventi di miglioramento per renderlo fruibile. I dubbi erano molti, sia dal punto di vista cliente che del fornitore (la società di consulenza ICT).

L'intervento di PMProgetti: Dopo un confronto con il cliente e la società informatica abbiamo proposto di cambiare approccio al progetto e seguire un ciclo di vita change-driven (agile) basato sul framework Scrum. Ne il cliente ne la società di informatica conoscevano l'approccio Scrum. Un consulente certificato di PMProgetti ha assunto il ruolo di Scrum Master.

Lo Scrum Master ha inizialmente organizzato un workshop per introdurre i concetti Agili, parametrizzare il progetto (definire i ruoli, gli Sprint, la DoD, la Roadmap, il Product Backlog, ecc.), e soprattutto per ricostruire il team di progetto coinvolgendo sia il cliente che la società informatica. Inizialmente i dubbi erano molti, lo scetticismo da entrambe le parti era forte ed evidente.

Ma dopo i primi due Sprint di progetto, il team di progetto (cliente e fornitore) aveva superato le principali criticità emerse nella precedente fase di progetto: i ruoli erano chiari, la gestione agile delle change request aveva reso il progetto flessibile, la qualità del progetto e del prodotto era migliorata, il team stava seguendo la road-map alla lettera mantenendo le promesse, l'analisi dei requisiti era decisamente migliorata.

La seconda fase del progetto si è conclusa nel rispetto dei tempi e costi, gestendo alcuni cambiamenti in corso d'opera che non erano prevedibili inizialmente. In una retrospettiva finale, il cliente e il fornitore (in modo particolare il team del fornitore) erano visibilmente soddisfatti dei risultati e il cliente ha deciso di proseguire la relazione con il fornitore. Una frase del cliente che ci ha colpito è stata questa: "Questo progetto è stato semplice, ma non saremmo mai riusciti ad ottenere questo risultato senza questo Scrum Master".

Il caso: In uno dei principali player italiani del settore Energy & Utilities, la Business Analysis non è solo una funzione operativa: è una leva strategica per competere, innovare e guidare il mercato dei prossimi anni.

Per questo l’azienda ha scelto di investire in modo deciso sulle proprie persone, avviando un percorso di crescita dedicato a circa 500 Business Analyst interni.

Un progetto ambizioso, con un obiettivo chiaro: comprendere il livello attuale delle competenze e costruire percorsi di sviluppo capaci di trasformare il potenziale in valore reale.

L'intervento di PMProgetti:

PMProgetti è stata coinvolta fin dall’inizio per dare struttura, metodo e visione a questo percorso. 

Abbiamo avviato il progetto con un assessment approfondito delle competenze, progettato per fotografare lo stato corrente in modo oggettivo e misurabile. Per farlo abbiamo utilizzato il competency model dell’IIBA, adattandolo alle specificità dell’organizzazione e alle sue sfide strategiche.

L’assessment è stato erogato attraverso la piattaforma web proprietaria MYPlatform, permettendo a centinaia di professionisti di partecipare in modo semplice, guidato e completamente digitale.

Una volta raccolti e analizzati i dati, abbiamo costruito una mappa chiara e condivisa delle competenze presenti in azienda. Da qui è nato un piano di sviluppo delle competenze strutturato, composto da:

• percorsi formativi mirati per avviare l'attività di formazione
• attività di follow‑up per consolidare l’apprendimento
• una visione evolutiva che guarda alle future certificazioni IIBA.

Il risultato: L’azienda dispone oggi di una fotografia precisa delle proprie competenze di Business Analysis e di un percorso di crescita concreto, scalabile e allineato agli standard internazionali. Un investimento che non si limita a formare: crea cultura, rafforza la capacità di innovare e prepara l’organizzazione alle sfide dei prossimi anni.

Il caso: Quando una delle principali aziende italiane nel settore delle telecomunicazioni ci ha contattati, aveva un obiettivo chiaro ma ambizioso: far crescere i propri Project e Program Manager ad alto potenziale, accompagnandoli verso una nuova maturità professionale che integrasse competenze di Business Analysis.
Non si trattava solo di formare persone. Si trattava di preparare l’organizzazione al futuro.

L'intervento di PMProgetti: L’azienda aveva individuato un gruppo selezionato di 16 professionisti, considerati veri “high potentials”. Erano persone già solide, con anni di esperienza, ma con un desiderio comune: evolvere. Ci hanno chiesto di guidarli verso una delle certificazioni più prestigiose al mondo nel campo della Business Analysis: la CBAP®.

La sfida: trasformare un gruppo in una comunità di eccellenza. Abbiamo costruito un percorso intensivo, rigoroso ma profondamente umano. Le 16 persone non erano solo partecipanti: sono diventate una classe, un gruppo coeso che ha condiviso studio, confronto, dubbi e successi. Il risultato? Tutti e 16 hanno superato l’esame CBAP® con successo. Un traguardo che ha rafforzato non solo le loro competenze, ma anche la fiducia dell’azienda nella propria visione strategica.

Il passo successivo: creare un nuovo ruolo aziendale. Il successo del primo intervento ha aperto la porta a una sfida ancora più grande. L’azienda voleva evolvere il proprio modello operativo, introducendo un ruolo innovativo: il Project Business Manager. Un ruolo capace di unire:

• la disciplina del Project Management secondo gli standard PMI
• la profondità della Business Analysis secondo l’IIBA.

Abbiamo lavorato fianco a fianco con il cliente per:

• definire il profilo professionale
• costruire competenze e framework
• integrare processi e responsabilità
• accompagnare il cambiamento culturale.

Un impatto che supera i confini aziendali. Il progetto non è rimasto un’iniziativa interna. La sua struttura, la sua visione e i suoi risultati hanno attirato l’attenzione della comunità internazionale, fino a diventare un caso di studio riconosciuto a livello globale.

Il caso: Quando la Biblioteca di una delle principali università italiane ha deciso di ripensare i propri servizi, il punto di partenza è stato semplice e potente: come possiamo migliorare davvero l’esperienza dei nostri utenti?

In un contesto in cui studenti, ricercatori e docenti vivono la Biblioteca come un luogo di studio, incontro e scoperta, la Direzione ha scelto di adottare il Design Thinking per immaginare nuovi modi di rispondere ai bisogni della propria comunità accademica.

L'intervento di PMProgetti: PMProgetti è stata coinvolta per accompagnare questo percorso di innovazione. Abbiamo progettato e facilitato un workshop articolato in quattro mezze giornate, riunendo un team multidisciplinare che rappresentava ogni area della Biblioteca: servizi al pubblico, catalogazione, spazi fisici, tecnologie, supporto alla ricerca.

Fin dal primo incontro, l’atmosfera è stata quella delle grandi sfide condivise: persone diverse, competenze diverse, un unico obiettivo comune.

Seguendo il modello di lavoro della Stanford University, abbiamo guidato il gruppo nell’analisi della Customer Journey, osservando con occhi nuovi ogni momento di interazione tra utenti e Biblioteca. Questo ha permesso di far emergere non solo criticità, ma soprattutto opportunità inesplorate.

Le idee che hanno preso forma. Durante il workshop sono nate proposte concrete e sorprendenti:

• una riprogettazione dei tavoli di studio, pensata per favorire concentrazione, comfort e collaborazione
• un nuovo modello di gestione degli spazi fisici, capace di aumentare del 50% la capacità complessiva
• strumenti innovativi per migliorare il supporto ai ricercatori
• iniziative per rafforzare la visibilità della Biblioteca e la relazione con i suoi utenti

Ogni idea è stata costruita a partire dai bisogni reali delle persone, osservati e compresi attraverso il Design Thinking.

L’impatto: Il risultato più significativo non è stato solo l’elenco dei progetti emersi, ma la trasformazione culturale che il percorso ha generato. Il team della Biblioteca ha sperimentato un nuovo modo di lavorare insieme, più aperto, creativo e orientato all’utente. E ha imparato un nuovo modo per conoscere meglio i propri "clienti". L’esperienza è stata così positiva che l’organizzazione ha deciso di adottare ufficialmente il processo di Design Thinking all’interno delle proprie pratiche di innovazione.

Il caso: Il cliente è una delle principali realtà italiane nel settore Energy & Utilities.

L'azienda, da sempre orientata all’innovazione, decide di fare un passo decisivo: trasformare il Design Thinking in una competenza diffusa, accessibile e praticata da tutta l’organizzazione.

Non un semplice progetto formativo, ma un vero investimento culturale per rendere l’innovazione un’abitudine quotidiana.

L'intervento di PMProgetti: Abbiamo accompagnato l’azienda in questo percorso ambizioso con un approccio concreto e partecipativo.

Abbiamo coinvolto oltre 400 persone in un programma strutturato di workshop esperienziali, progettati per far vivere il Design Thinking non come teoria, ma come metodo pratico per generare valore.

In pochi mesi abbiamo organizzato più di 20 workshop in tutte le sedi del gruppo, creando un ambiente creativo e collaborativo in cui i partecipanti hanno potuto lavorare su sfide reali dell’azienda. Abbiamo coinvolto i nostri docenti con esperienza e certificati in Design Thinking. Il nostro punto di forza è quello che ci contraddistingue da sempre, saper integrare discipline per creare esperienze uniche e massimizzare il valore del risultato.

Il risultato è stato straordinario, una banca dati ricchissima di idee innovative, che spazia da:

• nuove modalità di relazione con i clienti
• nuovi business model
• nuovi strumenti
• idee per semplificare e migliorare i contratti
• iniziative per rafforzare l’immagine aziendale
• soluzioni per aumentare l’efficienza nella gestione delle risorse
• idee per generare energia in modo più sostenibile e potenziare gli impianti esistenti
• progetti per favorire la transizione ecologica nelle città
• azioni concrete per ridurre l’inquinamento
  
• miglioramento dei processi interni
• KPI e dashboard innovativi

Alcune di queste idee sono state trasformate in progetti reali, contribuendo a migliorare prodotti, servizi e processi interni.

Il caso: Quando la funzione Qualità di una società di consulenza specializzata in System Integration ha sentito l’esigenza di verificare quanto il proprio sistema di Project Management fosse realmente allineato alla normativa ISO 21500, è emersa una domanda cruciale: stiamo gestendo i progetti nel modo più efficace, coerente e riconosciuto a livello internazionale?

L'intervento di PMProgetti: Per rispondere con chiarezza, l’azienda ha scelto di affidarsi a PMProgetti. 

Il nostro intervento è iniziato con un ascolto attento delle esigenze interne e delle dinamiche operative quotidiane. Da lì, abbiamo avviato un assessment completo dell’intero sistema di Project Management, con l’obiettivo di misurare non solo la conformità alla ISO 21500, ma anche la maturità complessiva dei processi e la loro capacità di sostenere la crescita dell’organizzazione. 

Per farlo, abbiamo utilizzato il nostro modello di assessment proprietario, frutto dell’integrazione tra le migliori pratiche internazionali di PMI, IIBA e ISO. Questo approccio ci ha permesso di analizzare ogni area con rigore metodologico, ma anche con sensibilità verso la cultura aziendale e le specificità operative del cliente.

Il valore aggiunto è arrivato dalla competenza dei nostri consulenti: professionisti che conoscono la ISO 21500 non solo in teoria, ma anche nella sua evoluzione normativa, avendo contribuito direttamente alla redazione della norma UNI collegata. Questa esperienza ci ha permesso di interpretare lo standard con profondità e di tradurlo in indicazioni concrete, chiare e immediatamente applicabili.

Il risultato è stato un quadro preciso dello stato attuale, accompagnato da raccomandazioni pratiche che hanno aiutato l’azienda a rafforzare il proprio sistema di Project Management e ad avvicinarsi con sicurezza ai requisiti della ISO 21500.

Il caso: Quando siamo entrati per la prima volta in azienda, l’atmosfera era un misto di entusiasmo e frustrazione. 

Il cliente – un’importante realtà che produce sistemi frenanti per treni – aveva appena creato la sua nuova unità di Project Management. Era un passo strategico, atteso da tempo. Ma come spesso accade, i primi mesi avevano portato alla luce più domande che risposte.

I Project Manager erano competenti (anche certificati) e motivati, ma mancava una direzione comune. I progetti partivano in ritardo, le responsabilità interne non erano chiare, i dipartimenti comunicavano “a scatti”, e i meeting con il cliente… beh, erano diventati un rituale caotico che lasciava tutti con più dubbi che certezze.

Era evidente che l’azienda aveva bisogno non solo di strumenti, ma di una metodo integrato e condiviso e di un modo nuovo di lavorare insieme.

L'intervento di PMProgetti: In PMProgetti crediamo che ogni trasformazione inizi dall’ascolto. Per questo abbiamo avviato un assessment approfondito dell'organizzazione: persone, processi, documenti, abitudini, punti di forza e criticità.

Quello che è emerso era chiaro:

• la pianificazione era frammentata - (l'assenza di una WBS era un chiaro sintomo di una errata pianificazione),
• il controllo dei progetti non seguiva un modello comune,
• la comunicazione interna ed esterna era lasciata all’iniziativa dei singoli.

Non serviva “aggiustare” qualcosa: serviva costruire un sistema.

Abbiamo scelto insieme un progetto pilota, uno di quelli strategici, dove ogni miglioramento avrebbe avuto un impatto immediato. E da lì abbiamo iniziato a lavorare su tre livelli:

Quick Wins - interventi immediati, concreti, che potessero dare risultati visibili in poche settimane:

• una WBS chiara e condivisa,
• ruoli e responsabilità definiti e formalizzati,
• un modello di reporting semplice, trasparente e approvato anche dal cliente.

Interventi strutturali - le fondamenta del nuovo modo di lavorare:

• un modello di comunicazione interna che evitasse fraintendimenti,
• un flusso di comunicazione esterna che rendesse i meeting con il cliente finalmente produttivi.

Supporto operativo - non ci siamo limitati a “consigliare”, ma abbiamo affiancato il Project Manager passo dopo passo, applicando insieme la metodologia e adattandola alla realtà dell’azienda.

Il risultato, quando il metodo diventa cultura: Dopo poche settimane, il progetto pilota ha iniziato a cambiare volto. Le riunioni erano più ordinate, le responsabilità più chiare, il cliente più soddisfatto. Il team interno ha iniziato a vedere il valore del metodo, non come un vincolo, ma come un alleato.

E a quel punto è successo ciò che speravamo: l’azienda ha deciso di estendere il nuovo modello a tutti i progetti. Non era più “il progetto pilota”. Stava diventando il nuovo modo di lavorare.

Perché questa storia conta? Perché racconta una verità semplice: un reparto di Project Management non nasce maturo. Si costruisce, si affina, cresce insieme alle persone che lo vivono ogni giorno. E quando si trova il giusto equilibrio tra metodo, strumenti e supporto, i risultati arrivano. Sempre. E saper ascoltare è sempre la chiave di ogni giusta soluzione.

Il caso: C’erano più di 200 progetti in corso, quattro sedi sparse in Italia e decine di team che ogni giorno correvano per consegnare soluzioni tecnologiche ai clienti.

Una grande realtà ICT, abituata a integrare sistemi complessi, si trovava davanti a una sfida nuova: mettere ordine nella propria conoscenza interna e definire una metodologia di Project Management capace di sostenere la crescita e la certificazione di qualità appena avviata.

Il problema non era la competenza. Era la dispersione. Informazioni preziose vivevano nei singoli team, nei documenti personali, nelle chat, nelle email. Ogni progetto era un mondo a sé. E l’azienda sentiva che così non poteva più funzionare.

L'intervento di PMProgetti: Quando siamo arrivati, abbiamo iniziato ascoltando. Abbiamo osservato i progetti, parlato con i team, analizzato i flussi di lavoro e le competenze delle risorse. Per farlo abbiamo utilizzato un nostro tool proprietario di assessment, che ci ha permesso di fotografare con precisione il contesto e le reali esigenze dell’organizzazione.

Da quella fotografia è emersa una verità semplice: serviva una metodologia di Project Management chiara, condivisa e sostenibile, e un sistema di Knowledge Management che permettesse alle persone di collaborare davvero, oltre le sedi e oltre i singoli progetti.

Dal caos alla struttura, il percorso: Abbiamo costruito la metodologia di gestione dei progetti seguendo un approccio a fasi, basato sul miglioramento continuo. Niente rivoluzioni improvvise: abbiamo iniziato dai quick win, quei piccoli interventi immediatamente utili che fanno respirare i team e mostrano subito il valore del cambiamento. Parallelamente abbiamo studiato le principali piattaforme di Knowledge Management presenti sul mercato. Le abbiamo valutate confrontando funzionalità, scalabilità, integrazione e usabilità.

La scelta del prodotto è diventata chiara. E da lì è iniziata l’implementazione:

• definizione del sistema di Knowledge Management aziendale,
• configurazione di uno strumento di Team Collaboration,
• supporto ai gruppi di progetto nell’adozione del nuovo modello.

Il risultato, una conoscenza che finalmente circola: Oggi il sistema di Knowledge Management è utilizzato oggi da oltre 2.000 persone. Il valore: dal caos alla collaborazione. La metodologia di Project Management è diventata un riferimento comune, un linguaggio condiviso che unisce team e sedi diverse. L’azienda non solo ha raggiunto gli obiettivi di qualità, ma ha costruito una base solida per crescere ancora, con più consapevolezza e meno dispersione.

Il caso: Quando siamo entrati per la prima volta nella sede del Cliente - una delle realtà internazionali più dinamiche del settore Assicurazioni - l’aria era carica di aspettative. L’azienda aveva appena avviato un Programma di Trasformazione ambizioso, un investimento da oltre 50 milioni di euro che avrebbe ridisegnato processi, sistemi e cultura interna. Al centro di tutto: l’implementazione del nuovo ERP SAP, un cambiamento profondo che toccava ogni funzione aziendale.

Il Direttore Generale, insieme all’IT e ai responsabili di Business, aveva un’esigenza chiara: serviva un affiancamento con un PMO forte, competente, capace di governare complessità, fornitori, budget e tempi. Serviva qualcuno che non portasse solo metodo, ma anche lucidità, presenza, capacità di guidare le persone attraverso il cambiamento.

L'intervento di PMProgetti:Abbiamo affiancato il Program Manager del Cliente con due Senior Program Manager esperti, non per sostituirci a lui, ma per costruire insieme un PMO solido, credibile, riconosciuto da tutta l’organizzazione. Il PMO complessivo di programma ha compreso 10 persone, PM con esperienza e giovani.

Abbiamo osservato dinamiche, raccolto esigenze, compreso timori e aspettative. Perché un PMO non è solo un insieme di processi: è un punto di riferimento, un luogo di chiarezza, un presidio di fiducia.

Poi abbiamo iniziato a costruire:

• Business case: definire il business case e gli indicatori principali per i benefici del programma.
• Strutturazione del PMO: ruoli, responsabilità, flussi decisionali, governance.
• Metodologie PMI adattate al contesto reale, non calate dall’alto.
• Strumenti di pianificazione, monitoraggio e comunicazione chiari, condivisi, sostenibili.
• Coordinamento dei fornitori e monitoraggio dei progetti SAP e non-SAP.
• Supporto continuo al Program Manager e ai Project Manager, diventando per lui una vera "sala di controllo" del programma.

Il nostro lavoro non era solo tecnico. Era accompagnare le persone, dare sicurezza, trasformare complessità in direzione.

Due anni di crescita e un risultato che ci rende orgogliosi. Abbiamo seguito il Programma per due anni, attraversando due fasi cruciali della trasformazione. In questo periodo abbiamo formato le risorse interne, passo dopo passo, affinché il PMO diventasse un asset dell’azienda, non dei consulenti.

E il momento più bello è arrivato alla fine: la terza fase del Programma è stata gestita interamente dal PMO interno, in autonomia. Il PMO stava assumendo la responsabilità di tutti i progetti aziendali.

Per noi è stato il segnale più forte che il lavoro era stato fatto bene. Non solo avevamo supportato un Programma complesso: avevamo lasciato un’organizzazione più forte di come l’avevamo trovata.

Perché questa esperienza conta: Perché dimostra che un PMO non è un costo, né un adempimento. È un acceleratore di valore. È ciò che permette a un’azienda di trasformarsi davvero, senza perdere controllo, energia e visione. E quando un cliente riesce a camminare da solo, significa che abbiamo fatto esattamente ciò che promettiamo: costruire competenze, non dipendenze.

Il caso: Il cliente era davanti a una sfida che capita una volta ogni generazione: una maxi‑commessa per la realizzazione di diversi treni ad alta velocità, un programma destinato a impegnare l’azienda per i successivi dieci anni. Un progetto enorme, distribuito su tre aziende di produzione, con sedi in Italia e all’estero. Una macchina complessa, fatta di ingegneria, logistica, fornitori, scadenze e responsabilità intrecciate.

Il Program Manager lo sapeva bene: per governare un progetto così serviva un supporto solido, metodologico, affidabile. Serviva un PMO capace di trasformare la complessità in direzione.

L'intervento di PMProgetti: Abbiamo affiancato il cliente con un Senior Project Manager esperto in grandi programmi industriali. Il suo primo compito non è stato “fare”, ma costruire un PMO di progetto che potesse diventare il braccio operativo e metodologico del Project Manager.

Insieme abbiamo impostato le tre fasi fondamentali:

• Avvio del progetto, con obiettivi chiari, ruoli definiti e un perimetro condiviso
• Pianificazione, secondo gli standard internazionali del PMI, con roadmap, milestone, rischi e dipendenze
• Controllo, attraverso strumenti e processi che permettessero di monitorare avanzamento, costi, fornitori e criticità.

Abbiamo selezionato gli strumenti informatici più adatti, definito la metodologia di gestione e creato un sistema di governance che permettesse al Project Manager di avere sempre il quadro completo.

Ma non ci siamo fermati qui. Fin dall’inizio abbiamo scelto un approccio chiaro: non volevamo creare dipendenza, ma competenza. Per questo abbiamo formato alcune risorse interne, passo dopo passo, portandole a diventare parte integrante del PMO. Li abbiamo accompagnati nelle attività quotidiane, nelle riunioni, nella gestione dei fornitori, nella lettura dei dati, nella risoluzione dei problemi.

Dopo circa un anno di affiancamento, il risultato era evidente: il cliente era in grado di gestire in autonomia tutte le attività di Project Management e di PMO. Il progetto continuava il suo percorso, ma ora con una struttura interna forte, consapevole e capace di governarlo.

Il valore creato: un PMO che lascia un’eredità. Questa esperienza ci ha ricordato una verità semplice: un PMO non è solo un insieme di processi, ma un acceleratore di capacità. Dopo più di due anni di lavoro abbiamo lasciato al cliente non solo strumenti e documenti, ma un modo nuovo di lavorare, una cultura di gestione, un team preparato. E soprattutto, la sicurezza di poter affrontare un progetto decennale con metodo, visione e autonomia. Ed è questo, alla fine, ciò che ci rende più orgogliosi.

Il caso: Quando la Biblioteca di una delle più importanti università italiane ci ha contattati, la richiesta era chiara: serviva un modo nuovo per gestire i progetti. Non un semplice insieme di strumenti, ma un vero punto di riferimento capace di dare ordine, metodo e supporto alle iniziative che stavano crescendo in numero e complessità.

Il contesto era quello tipico delle organizzazioni accademiche: grande competenza tecnica, forte spirito di servizio, ma poca abitudine a lavorare con logiche di Project Management strutturato. Il rischio? Progetti che avanzano lentamente, informazioni disperse, responsabilità non sempre definite, demotivazione dei Project Manager. 

Era il momento di costruire un PMO che desse struttura ai progetti e dignità e visibilità ai Project Manager.

L'intervento di PMProgetti: Abbiamo affiancato il cliente con un Project Manager Senior certificato PMI-PMOCP e SPS (Scrum.org), che ha progettato e realizzato il PMO partendo da un principio fondamentale: la metodologia deve adattarsi all’organizzazione, non il contrario. Abbiamo usato le linee guida metodologiche definite negli standard PMI e le linee guida Agili per scalare Scrum a livello enterprise.

Insieme abbiamo:

• definito ruoli e responsabilità all’interno dei progetti
• costruito una metodologia di Project Management leggera, pratica e fortemente ispirata agli approcci Agili
• introdotto strumenti semplici e immediati: un sistema documentale per centralizzare le informazioni, uno strumento di pianificazione agile per gestire backlog, priorità e avanzamento.

L’obiettivo non era creare burocrazia, ma rendere i progetti più chiari, più veloci e più collaborativi. Non "carta" ma "risultati". 

Far crescere le persone è il vero cuore del progetto. Il PMO non è solo processi e strumenti. È soprattutto competenze. Per questo abbiamo lavorato fianco a fianco con i Project Leader della Biblioteca, accompagnandoli in un percorso di crescita continua.

Attraverso workshop, coaching operativo e momenti di confronto, li abbiamo aiutati a:

• pianificare in modo più efficace
• gestire priorità e dipendenze
• monitorare l’avanzamento
• comunicare meglio con stakeholder e team
• interagire fra loro per creare una vera comunità di Project Manager.

Il risultato è stato immediato: maggiore consapevolezza, più autonomia e una gestione dei progetti decisamente più fluida.

Una sperimentazione che diventa modello. Il PMO è nato come sperimentazione su un primo gruppo di iniziative. Ma i risultati hanno parlato da soli: più ordine, più trasparenza, più capacità di portare a termine i progetti. Per questo l’università ha deciso di estendere il modello a tutte le iniziative della Biblioteca, trasformando il PMO in un vero e proprio abilitatore di innovazione interna.

Il caso: Quando siamo stati chiamati da una delle principali aziende italiane del settore Telecomunicazioni, il contesto era chiaro: il Gruppo stava attraversando una fase di profonda trasformazione. Nuovi obiettivi di efficienza, processi da ripensare, sistemi informativi da sostituire e un’intera organizzazione da accompagnare verso un modo diverso di lavorare.

Un programma complesso, ambizioso, ad alta esposizione strategica. La sfida: trasformare processi, persone e tecnologia. L’azienda aveva avviato un programma di Change Management e implementazione di un nuovo sistema ERP per integrare funzioni, razionalizzare attività e supportare la nuova struttura organizzativa.
Il Program Manager aveva bisogno di un partner esperto, capace di portare metodo, visione e strumenti concreti per governare un’iniziativa così articolata. Aveva bisogno di costruire il Program Management Office.

L'intervento di PMProgetti: Fin dall’inizio abbiamo lavorato fianco a fianco con il Program Director, il Program Manager per costruire il PMO per dare forma all’intero sistema di governo del programma. Un PMO di 10 persone, tutti esperti di gestione progetti.

Abbiamo contribuito a:

• definire l’approccio metodologico richiesto dalla Capogruppo, basato sulle linee guida di program e project management del PMI integrate con le linee guida di business analysys di IIBA
• strutturare il Program Management Office costruendo un business case che ne dimostrasse il valore e definendo KPI di valutazione delle performance 
• impostare i principali piani di gestione programma (un Program Masterplan integrato con i piani dei singoli progetti).

Parallelamente, abbiamo avviato un percorso di coaching e formazione continua rivolto ai Project Manager dei singoli progetti (10 steam di progetto). Attraverso workshop dedicati, li abbiamo accompagnati nella costruzione delle WBS di programma e di progetto, nella definizione delle responsabilità (OBS, RBS), nella pianificazione e nel controllo dell’avanzamento. La raccolta e gestione dei requisiti è stata cruciale per il successo del programma. 

Tecnologia e metodo al servizio della governance: Per garantire una gestione efficace e trasparente, abbiamo implementato Primavera Enterprise come strumento centrale di Program Management. Questo ha permesso di:

• allineare i piani dei progetti
• monitorare costantemente milestone e scadenze
• elaborare indicatori di performance chiari e condivisi
• attivare tempestivamente azioni preventive e correttive

Il nostro focus è stato soprattutto sulla pianificazione a medio e breve termine, dove precisione, coordinamento e capacità di anticipare i rischi fanno la differenza.

Il risultato: una metodologia che diventa patrimonio aziendale. Il valore più grande del nostro intervento non è stato solo portare il programma sulla giusta rotta, ma lasciare all’azienda un modello di gestione replicabile. La metodologia sviluppata insieme è oggi utilizzata in altri programmi e progetti del Gruppo, diventando un vero acceleratore di efficienza e coerenza organizzativa.

Il caso: Il mondo delle crociere stava vivendo una trasformazione profonda. Nuove opportunità, nuovi competitor, nuovi modelli di business. Per il nostro Cliente - un tour operator leader riconosciuto a livello internazionale - questo significava una cosa sola: serviva una strategia chiara e la capacità di scegliere e governare il giusto portfolio di iniziative per continuare a crescere.

Fu in questo momento che ci chiamarono. L’azienda voleva costituire un PMO solido, credibile, capace di diventare un vero motore di trasformazione. E ci chiese di aiutarla a costruire il Business Case del nuovo modello business e del PMO per avviarlo nel modo giusto.

L'intervento di PMProgetti: Abbiamo iniziato affiancando il Direttore dell’IT PMO con uno dei nostri Senior Program Manager. Non con un approccio teorico, ma con le nostre metodologie di PMO Assessment basate su modelli di maturità riconosciuti a livello internazionale.

Prima di proporre soluzioni, abbiamo analizzato processi, competenze, dinamiche decisionali. Abbiamo misurato il livello di maturità in Business Analysis e Project Management.

Il risultato fu chiaro: l’azienda non aveva bisogno di un semplice PMO operativo, ma di un PMO Avanzato, un vero Centro di Eccellenza profondamente integrato con la parte di business. Da qui è iniziato il nostro percorso di miglioramento continuo, articolato in tre fasi:

• Readiness - Business Model e PMO Strategy
• Implementation - Quickwin Projects
• Sustainability - Assessment & Improvement.

Quindi abbiamo avviato la prima fase definendo la strategia del PMO:

• Analisi AS IS
• Analisi TO BE
• Gap Analysis dettagliata.

Da questo lavoro è nato il Modello TO BE del PMO, accompagnato da tre scenari alternativi in termini di:

• Struttura organizzativa
• Funzioni e responsabilità
• Ruoli chiave
• Numero di FTE necessari
• Mix tra Project Manager e Business Analyst.

Abbiamo poi costruito il Piano di Implementazione del PMO e il Business Plan, analizzato benefici e costi, definito il budget triennale per ogni scenario e presentato l’intero Business Case allo Steering Committee.

Parallelamente, abbiamo definito:

• l’approccio di Portfolio Management Governance
• il Project Management Kit Base, con processi e strumenti essenziali
• un percorso di formazione dedicato al team PMO.

Il valore creato: un PMO che diventa un asset strategico. Alla fine del percorso, il Cliente non aveva solo un Business Plan. Aveva una visione chiara, un modello organizzativo sostenibile, un piano concreto e un team preparato per implementarlo. 

E questo è esattamente ciò che ci rende più orgogliosi: aver aiutato un’organizzazione a costruire le basi per governare il proprio futuro, con autonomia e consapevolezza.

Il caso: Il cliente è una delle principali realtà del settore assicurativo. Aveva appena avviato un programma ambizioso: migliorare l’efficienza dell’intera area sinistri. Un percorso che comprendeva tutto: un nuovo sistema informatico, l’adeguamento alle normative CARD, la riorganizzazione delle attività di periti e agenzie, l’introduzione di nuovi strumenti hardware.

Dodici gruppi di lavoro, decine di persone coinvolte, scadenze serrate, dipendenze incrociate. Il Program Manager aveva bisogno di un presidio forte, capace di dare ordine, metodo e direzione a un mosaico così articolato. Ed è qui che siamo entrati in gioco.

L'intervento di PMProgetti: Il nostro compito è stato chiaro fin dal primo giorno. Dovevamo avviare e gestire il Program Management Office di primo livello, l'organizzazione che avrebbe sostenuto quotidianamente il Program Manager.

Abbiamo iniziato dalle fondamenta, perché un PMO efficace nasce da processi solidi:

• definizione delle procedure di avvio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio e chiusura dei progetti
• strutturazione dei processi di coordinamento tra i vari gruppi di lavoro
• creazione di un sistema di comunicazione chiaro, trasparente, sostenibile
• modelli di reporting pensati per dare al Program Manager e al Comitato Guida una visione immediata e affidabile.

Poi abbiamo costruito gli strumenti: template, format, documenti operativi. Non semplici file, ma un linguaggio comune che permettesse a tutti di lavorare con coerenza e chiarezza.

La gestione quotidiana: essere il punto di equilibrio. Durante i 14 mesi di programma, il nostro PMO è diventato il centro di gravità del progetto. Ci siamo occupati dell’organizzazione degli incontri di coordinamento, della preparazione dei materiali per l’alta direzione, del monitoraggio dei progressi, della gestione delle criticità. Abbiamo fatto da ponte tra i 12 gruppi di lavoro, garantendo che ogni pezzo del puzzle si incastrasse al momento giusto. Il programma ha coinvolto oltre 50 persone: il PMO era il luogo in cui tutto trovava ordine, la comunicazione era gestita, i piani e i SAL venivano costantemente aggiornati.

Il valore creato: un PMO che dà forma alla trasformazione. Alla fine del percorso, il cliente non aveva solo un Project Office funzionante. Aveva un sistema di governance chiaro, processi maturi, strumenti condivisi e un Program Manager supportato da un presidio solido e affidabile. Aveva soprattutto un programma che avanzava con metodo, visione e controllo. E questo, per noi, è il vero valore di un PMO: non solo gestire progetti, ma rendere possibile la trasformazione.