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Il caso: Quando siamo entrati per la prima volta nella sede del Cliente - una delle realtà internazionali più dinamiche del settore Assicurazioni - l’aria era carica di aspettative. L’azienda aveva appena avviato un Programma di Trasformazione ambizioso, un investimento da oltre 50 milioni di euro che avrebbe ridisegnato processi, sistemi e cultura interna. Al centro di tutto: l’implementazione del nuovo ERP SAP, un cambiamento profondo che toccava ogni funzione aziendale. Il Direttore Generale, insieme all’IT e ai responsabili di Business, aveva un’esigenza chiara: serviva un affiancamento con un PMO forte, competente, capace di governare complessità, fornitori, budget e tempi. Serviva qualcuno che non portasse solo metodo, ma anche lucidità, presenza, capacità di guidare le persone attraverso il cambiamento. |
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L'intervento di PMProgetti:Abbiamo affiancato il Program Manager del Cliente con due Senior Program Manager esperti, non per sostituirci a lui, ma per costruire insieme un PMO solido, credibile, riconosciuto da tutta l’organizzazione. Il PMO complessivo di programma ha compreso 10 persone, PM con esperienza e giovani. Abbiamo osservato dinamiche, raccolto esigenze, compreso timori e aspettative. Perché un PMO non è solo un insieme di processi: è un punto di riferimento, un luogo di chiarezza, un presidio di fiducia. Poi abbiamo iniziato a costruire:
Il nostro lavoro non era solo tecnico. Era accompagnare le persone, dare sicurezza, trasformare complessità in direzione. Due anni di crescita e un risultato che ci rende orgogliosi. Abbiamo seguito il Programma per due anni, attraversando due fasi cruciali della trasformazione. In questo periodo abbiamo formato le risorse interne, passo dopo passo, affinché il PMO diventasse un asset dell’azienda, non dei consulenti. E il momento più bello è arrivato alla fine: la terza fase del Programma è stata gestita interamente dal PMO interno, in autonomia. Il PMO stava assumendo la responsabilità di tutti i progetti aziendali. Per noi è stato il segnale più forte che il lavoro era stato fatto bene. Non solo avevamo supportato un Programma complesso: avevamo lasciato un’organizzazione più forte di come l’avevamo trovata. Perché questa esperienza conta: Perché dimostra che un PMO non è un costo, né un adempimento. È un acceleratore di valore. È ciò che permette a un’azienda di trasformarsi davvero, senza perdere controllo, energia e visione. E quando un cliente riesce a camminare da solo, significa che abbiamo fatto esattamente ciò che promettiamo: costruire competenze, non dipendenze. |
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Il caso: Il cliente era davanti a una sfida che capita una volta ogni generazione: una maxi‑commessa per la realizzazione di diversi treni ad alta velocità, un programma destinato a impegnare l’azienda per i successivi dieci anni. Un progetto enorme, distribuito su tre aziende di produzione, con sedi in Italia e all’estero. Una macchina complessa, fatta di ingegneria, logistica, fornitori, scadenze e responsabilità intrecciate. Il Program Manager lo sapeva bene: per governare un progetto così serviva un supporto solido, metodologico, affidabile. Serviva un PMO capace di trasformare la complessità in direzione. |
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L'intervento di PMProgetti: Abbiamo affiancato il cliente con un Senior Project Manager esperto in grandi programmi industriali. Il suo primo compito non è stato “fare”, ma costruire un PMO di progetto che potesse diventare il braccio operativo e metodologico del Project Manager. Insieme abbiamo impostato le tre fasi fondamentali:
Abbiamo selezionato gli strumenti informatici più adatti, definito la metodologia di gestione e creato un sistema di governance che permettesse al Project Manager di avere sempre il quadro completo. Ma non ci siamo fermati qui. Fin dall’inizio abbiamo scelto un approccio chiaro: non volevamo creare dipendenza, ma competenza. Per questo abbiamo formato alcune risorse interne, passo dopo passo, portandole a diventare parte integrante del PMO. Li abbiamo accompagnati nelle attività quotidiane, nelle riunioni, nella gestione dei fornitori, nella lettura dei dati, nella risoluzione dei problemi. Dopo circa un anno di affiancamento, il risultato era evidente: il cliente era in grado di gestire in autonomia tutte le attività di Project Management e di PMO. Il progetto continuava il suo percorso, ma ora con una struttura interna forte, consapevole e capace di governarlo. Il valore creato: un PMO che lascia un’eredità. Questa esperienza ci ha ricordato una verità semplice: un PMO non è solo un insieme di processi, ma un acceleratore di capacità. Dopo più di due anni di lavoro abbiamo lasciato al cliente non solo strumenti e documenti, ma un modo nuovo di lavorare, una cultura di gestione, un team preparato. E soprattutto, la sicurezza di poter affrontare un progetto decennale con metodo, visione e autonomia. Ed è questo, alla fine, ciò che ci rende più orgogliosi. |
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Il caso: Quando la Biblioteca di una delle più importanti università italiane ci ha contattati, la richiesta era chiara: serviva un modo nuovo per gestire i progetti. Non un semplice insieme di strumenti, ma un vero punto di riferimento capace di dare ordine, metodo e supporto alle iniziative che stavano crescendo in numero e complessità. Il contesto era quello tipico delle organizzazioni accademiche: grande competenza tecnica, forte spirito di servizio, ma poca abitudine a lavorare con logiche di Project Management strutturato. Il rischio? Progetti che avanzano lentamente, informazioni disperse, responsabilità non sempre definite, demotivazione dei Project Manager. Era il momento di costruire un PMO che desse struttura ai progetti e dignità e visibilità ai Project Manager. |
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L'intervento di PMProgetti: Abbiamo affiancato il cliente con un Project Manager Senior certificato PMI-PMOCP e SPS (Scrum.org), che ha progettato e realizzato il PMO partendo da un principio fondamentale: la metodologia deve adattarsi all’organizzazione, non il contrario. Abbiamo usato le linee guida metodologiche definite negli standard PMI e le linee guida Agili per scalare Scrum a livello enterprise. Insieme abbiamo:
L’obiettivo non era creare burocrazia, ma rendere i progetti più chiari, più veloci e più collaborativi. Non "carta" ma "risultati". Far crescere le persone è il vero cuore del progetto. Il PMO non è solo processi e strumenti. È soprattutto competenze. Per questo abbiamo lavorato fianco a fianco con i Project Leader della Biblioteca, accompagnandoli in un percorso di crescita continua. Attraverso workshop, coaching operativo e momenti di confronto, li abbiamo aiutati a:
Il risultato è stato immediato: maggiore consapevolezza, più autonomia e una gestione dei progetti decisamente più fluida. Una sperimentazione che diventa modello. Il PMO è nato come sperimentazione su un primo gruppo di iniziative. Ma i risultati hanno parlato da soli: più ordine, più trasparenza, più capacità di portare a termine i progetti. Per questo l’università ha deciso di estendere il modello a tutte le iniziative della Biblioteca, trasformando il PMO in un vero e proprio abilitatore di innovazione interna. |
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Il caso: Quando siamo stati chiamati da una delle principali aziende italiane del settore Telecomunicazioni, il contesto era chiaro: il Gruppo stava attraversando una fase di profonda trasformazione. Nuovi obiettivi di efficienza, processi da ripensare, sistemi informativi da sostituire e un’intera organizzazione da accompagnare verso un modo diverso di lavorare. Un programma complesso, ambizioso, ad alta esposizione strategica. La sfida: trasformare processi, persone e tecnologia. L’azienda aveva avviato un programma di Change Management e implementazione di un nuovo sistema ERP per integrare funzioni, razionalizzare attività e supportare la nuova struttura organizzativa. |
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L'intervento di PMProgetti: Fin dall’inizio abbiamo lavorato fianco a fianco con il Program Director, il Program Manager per costruire il PMO per dare forma all’intero sistema di governo del programma. Un PMO di 10 persone, tutti esperti di gestione progetti. Abbiamo contribuito a:
Parallelamente, abbiamo avviato un percorso di coaching e formazione continua rivolto ai Project Manager dei singoli progetti (10 steam di progetto). Attraverso workshop dedicati, li abbiamo accompagnati nella costruzione delle WBS di programma e di progetto, nella definizione delle responsabilità (OBS, RBS), nella pianificazione e nel controllo dell’avanzamento. La raccolta e gestione dei requisiti è stata cruciale per il successo del programma. Tecnologia e metodo al servizio della governance: Per garantire una gestione efficace e trasparente, abbiamo implementato Primavera Enterprise come strumento centrale di Program Management. Questo ha permesso di:
Il nostro focus è stato soprattutto sulla pianificazione a medio e breve termine, dove precisione, coordinamento e capacità di anticipare i rischi fanno la differenza. Il risultato: una metodologia che diventa patrimonio aziendale. Il valore più grande del nostro intervento non è stato solo portare il programma sulla giusta rotta, ma lasciare all’azienda un modello di gestione replicabile. La metodologia sviluppata insieme è oggi utilizzata in altri programmi e progetti del Gruppo, diventando un vero acceleratore di efficienza e coerenza organizzativa. |
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Il caso: Il mondo delle crociere stava vivendo una trasformazione profonda. Nuove opportunità, nuovi competitor, nuovi modelli di business. Per il nostro Cliente - un tour operator leader riconosciuto a livello internazionale - questo significava una cosa sola: serviva una strategia chiara e la capacità di scegliere e governare il giusto portfolio di iniziative per continuare a crescere. Fu in questo momento che ci chiamarono. L’azienda voleva costituire un PMO solido, credibile, capace di diventare un vero motore di trasformazione. E ci chiese di aiutarla a costruire il Business Case del nuovo modello business e del PMO per avviarlo nel modo giusto. |
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L'intervento di PMProgetti: Abbiamo iniziato affiancando il Direttore dell’IT PMO con uno dei nostri Senior Program Manager. Non con un approccio teorico, ma con le nostre metodologie di PMO Assessment basate su modelli di maturità riconosciuti a livello internazionale. Prima di proporre soluzioni, abbiamo analizzato processi, competenze, dinamiche decisionali. Abbiamo misurato il livello di maturità in Business Analysis e Project Management. Il risultato fu chiaro: l’azienda non aveva bisogno di un semplice PMO operativo, ma di un PMO Avanzato, un vero Centro di Eccellenza profondamente integrato con la parte di business. Da qui è iniziato il nostro percorso di miglioramento continuo, articolato in tre fasi:
Quindi abbiamo avviato la prima fase definendo la strategia del PMO:
Da questo lavoro è nato il Modello TO BE del PMO, accompagnato da tre scenari alternativi in termini di:
Abbiamo poi costruito il Piano di Implementazione del PMO e il Business Plan, analizzato benefici e costi, definito il budget triennale per ogni scenario e presentato l’intero Business Case allo Steering Committee. Parallelamente, abbiamo definito:
Il valore creato: un PMO che diventa un asset strategico. Alla fine del percorso, il Cliente non aveva solo un Business Plan. Aveva una visione chiara, un modello organizzativo sostenibile, un piano concreto e un team preparato per implementarlo. E questo è esattamente ciò che ci rende più orgogliosi: aver aiutato un’organizzazione a costruire le basi per governare il proprio futuro, con autonomia e consapevolezza. |
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Il caso: Il cliente è una delle principali realtà del settore assicurativo. Aveva appena avviato un programma ambizioso: migliorare l’efficienza dell’intera area sinistri. Un percorso che comprendeva tutto: un nuovo sistema informatico, l’adeguamento alle normative CARD, la riorganizzazione delle attività di periti e agenzie, l’introduzione di nuovi strumenti hardware. Dodici gruppi di lavoro, decine di persone coinvolte, scadenze serrate, dipendenze incrociate. Il Program Manager aveva bisogno di un presidio forte, capace di dare ordine, metodo e direzione a un mosaico così articolato. Ed è qui che siamo entrati in gioco. |
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L'intervento di PMProgetti: Il nostro compito è stato chiaro fin dal primo giorno. Dovevamo avviare e gestire il Program Management Office di primo livello, l'organizzazione che avrebbe sostenuto quotidianamente il Program Manager. Abbiamo iniziato dalle fondamenta, perché un PMO efficace nasce da processi solidi:
Poi abbiamo costruito gli strumenti: template, format, documenti operativi. Non semplici file, ma un linguaggio comune che permettesse a tutti di lavorare con coerenza e chiarezza. La gestione quotidiana: essere il punto di equilibrio. Durante i 14 mesi di programma, il nostro PMO è diventato il centro di gravità del progetto. Ci siamo occupati dell’organizzazione degli incontri di coordinamento, della preparazione dei materiali per l’alta direzione, del monitoraggio dei progressi, della gestione delle criticità. Abbiamo fatto da ponte tra i 12 gruppi di lavoro, garantendo che ogni pezzo del puzzle si incastrasse al momento giusto. Il programma ha coinvolto oltre 50 persone: il PMO era il luogo in cui tutto trovava ordine, la comunicazione era gestita, i piani e i SAL venivano costantemente aggiornati. Il valore creato: un PMO che dà forma alla trasformazione. Alla fine del percorso, il cliente non aveva solo un Project Office funzionante. Aveva un sistema di governance chiaro, processi maturi, strumenti condivisi e un Program Manager supportato da un presidio solido e affidabile. Aveva soprattutto un programma che avanzava con metodo, visione e controllo. E questo, per noi, è il vero valore di un PMO: non solo gestire progetti, ma rendere possibile la trasformazione. |
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