Il caso: Quando siamo entrati per la prima volta in azienda, l’atmosfera era un misto di entusiasmo e frustrazione. 

Il cliente – un’importante realtà che produce sistemi frenanti per treni – aveva appena creato la sua nuova unità di Project Management. Era un passo strategico, atteso da tempo. Ma come spesso accade, i primi mesi avevano portato alla luce più domande che risposte.

I Project Manager erano competenti (anche certificati) e motivati, ma mancava una direzione comune. I progetti partivano in ritardo, le responsabilità interne non erano chiare, i dipartimenti comunicavano “a scatti”, e i meeting con il cliente… beh, erano diventati un rituale caotico che lasciava tutti con più dubbi che certezze.

Era evidente che l’azienda aveva bisogno non solo di strumenti, ma di una metodo integrato e condiviso e di un modo nuovo di lavorare insieme.

L'intervento di PMProgetti: In PMProgetti crediamo che ogni trasformazione inizi dall’ascolto. Per questo abbiamo avviato un assessment approfondito dell'organizzazione: persone, processi, documenti, abitudini, punti di forza e criticità.

Quello che è emerso era chiaro:

• la pianificazione era frammentata - (l'assenza di una WBS era un chiaro sintomo di una errata pianificazione),
• il controllo dei progetti non seguiva un modello comune,
• la comunicazione interna ed esterna era lasciata all’iniziativa dei singoli.

Non serviva “aggiustare” qualcosa: serviva costruire un sistema.

Abbiamo scelto insieme un progetto pilota, uno di quelli strategici, dove ogni miglioramento avrebbe avuto un impatto immediato. E da lì abbiamo iniziato a lavorare su tre livelli:

Quick Wins - interventi immediati, concreti, che potessero dare risultati visibili in poche settimane:

• una WBS chiara e condivisa,
• ruoli e responsabilità definiti e formalizzati,
• un modello di reporting semplice, trasparente e approvato anche dal cliente.

Interventi strutturali - le fondamenta del nuovo modo di lavorare:

• un modello di comunicazione interna che evitasse fraintendimenti,
• un flusso di comunicazione esterna che rendesse i meeting con il cliente finalmente produttivi.

Supporto operativo - non ci siamo limitati a “consigliare”, ma abbiamo affiancato il Project Manager passo dopo passo, applicando insieme la metodologia e adattandola alla realtà dell’azienda.

Il risultato, quando il metodo diventa cultura: Dopo poche settimane, il progetto pilota ha iniziato a cambiare volto. Le riunioni erano più ordinate, le responsabilità più chiare, il cliente più soddisfatto. Il team interno ha iniziato a vedere il valore del metodo, non come un vincolo, ma come un alleato.

E a quel punto è successo ciò che speravamo: l’azienda ha deciso di estendere il nuovo modello a tutti i progetti. Non era più “il progetto pilota”. Stava diventando il nuovo modo di lavorare.

Perché questa storia conta? Perché racconta una verità semplice: un reparto di Project Management non nasce maturo. Si costruisce, si affina, cresce insieme alle persone che lo vivono ogni giorno. E quando si trova il giusto equilibrio tra metodo, strumenti e supporto, i risultati arrivano. Sempre. E saper ascoltare è sempre la chiave di ogni giusta soluzione.