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Il caso: Il cliente è una società di consulenza che sta vivendo una fase di crescita e trasformazione. Per migliorare la capacità di risposta ai cambiamenti e aumentare la qualità dei progetti, l’azienda ha scelto di introdurre autonomamente il framework Scrum, iniziando da un progetto pilota per un importante Cliente con l’obiettivo di estendere il framework progressivamente agli altri progetti. Durante il progetto pilota emergono diverse criticità causate dall'interpretazione errata di alcuni concetti agili e il progetto subisce una interruzione. |
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L'intervento di PMProgetti: Abbiamo iniziato il percorso affiancando il "Project Manager" e il Team per costruire una comprensione condivisa della filosofia agile e dei principi alla base di Scrum. Era fondamentale creare un terreno comune, una visione chiara di cosa significasse davvero lavorare in modo agile. Molte incomprensioni sono emerse durante la formazione, il che ha permesso di chiarire diversi aspetti legati al mondo agile. Insieme al cliente abbiamo riorganizzato il Team di progetto, lavorando non solo sugli aspetti tecnici, ma anche sulla cultura collaborativa e sulla responsabilità condivisa. Terminata la formazione, abbiamo sostenuto il Product Owner, lo "Scrum Master" e il Team con attività di coaching mirate, dandogli supporto nei primi Sprint di progetto, aiutandoli ad acqusire confidenza con i nuovi ruoli e a trasformare teoria e strumenti in pratica quotidiana. Dopo alcuni Sprint, il Team ha iniziato a muoversi con autonomia, mostrando maggiore confidenza, fluidità, trasparenza e capacità di adattamento. Gli eventi Scrum cominciavano ad avere un senso e il miglioramento del Team era evidente. A quel punto il nostro intervento si è spostato sulla scalabilità: come portare l’approccio Scrum anche ad altre iniziative progettuali, mantenendo coerenza, qualità e valore. Abbiamo riallineato il PMO aziendale, definito un framework metodologico di progetto agile allineato con il ciclo di vita dei progetti dell'organizzazione, e supportato il Management dell'organizzazione verso un cambiamento di Leadership più adeguata ai progetti agili. Per la scalabilità ci siamo riferiti ai framework Nexus e SAFE. |
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Il caso: Il cliente è un gruppo di società di consulenza. L'azienda ha deciso di introdurre il framework Scrum per lo sviluppo dei progetti informatici per tutte le aziende del gruppo (oltre 80). Tuttavia i contratti con i Clienti seguono le regole del ciclo di vita plan-driven. Bisogna ridefinire i contratti (di progetti e servizi) secondo le regole Agili. |
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L'intervento di PMProgetti: Dopo aver curato la formazione sul framework Scrum per gli Scrum Master, i Product Owner e i Developers, e portato alle certificazioni PSM-I, PSPO-I e PSD-I molti professionisti (oltre 2.000 persone), ci è stato chiesto supporto nell'adeguamento delle proposte e dei contratti al framework agile. Il nostro intervento si è concentrato nella ridefinizione degli schemi di proposta tecnica ed economica secondo i principi agili. Abbiamo proposto una struttura multi-livello (multi-tier) omposta da:
Milestone e termini di pagamento sono stati organizzati per enfatizzare il Valore effettivamente consegnato. In alcuni tipi di contratti Time and Materials è stato introdotto il concetto di Time and Materials graduato, che collega la qualità e la tempestività del lavoro realizzato al compenso economico, comprendendo un premio in caso di consegna anticipata e una riduzione per consegna in ritardo. Per la gestione delle Richieste di Cambiamento (Change Request) abbiamo proposto l'Opzione di ambito dinamico che offre la possibilità di variare l’ambito e finanziare l’innovazione in momenti specifici, limitando il rischio del fornitore. Infine abbiamo introdotto lo schema Money for nothing per la gestione di chiusure dei contratti in anticipo al fine di massimizzare il valore del progetto per il Cliente e rafforzare la presenza del gruppo attraverso l'acquisizione di business ulteriore. |
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Il caso: Il cliente è una società nel settore della meccanica che ha deciso di realizzare un sistema informatico per la gestione amministrativa degli interventi dei manutentori (oltre 1000 distribuiti in tutta l'Italia). Il progetto è stato affidato ad una società di consulenza ICT che ha proposto un'applicazione basata su un sistema di worflow management. La prima fase del progetto che aveva seguito un ciclo di vita di tipo plan-driven (waterfall) aveva presentato molte criticità e la relazione con la società informatica era compromessa. Tuttavia il sistema necessitava di essere completato e il cliente aveva deciso di effettuare degli interventi di miglioramento per renderlo fruibile. I dubbi erano molti, sia dal punto di vista cliente che del fornitore (la società di consulenza ICT). |
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L'intervento di PMProgetti: Dopo un confronto con il cliente e la società informatica abbiamo proposto di cambiare approccio al progetto e seguire un ciclo di vita change-driven (agile) basato sul framework Scrum. Ne il cliente ne la società di informatica conoscevano l'approccio Scrum. Un consulente certificato di PMProgetti ha assunto il ruolo di Scrum Master. Lo Scrum Master ha inizialmente organizzato un workshop per introdurre i concetti Agili, parametrizzare il progetto (definire i ruoli, gli Sprint, la DoD, la Roadmap, il Product Backlog, ecc.), e soprattutto per ricostruire il team di progetto coinvolgendo sia il cliente che la società informatica. Inizialmente i dubbi erano molti, lo scetticismo da entrambe le parti era forte ed evidente. Ma dopo i primi due Sprint di progetto, il team di progetto (cliente e fornitore) aveva superato le principali criticità emerse nella precedente fase di progetto: i ruoli erano chiari, la gestione agile delle change request aveva reso il progetto flessibile, la qualità del progetto e del prodotto era migliorata, il team stava seguendo la road-map alla lettera mantenendo le promesse, l'analisi dei requisiti era decisamente migliorata. La seconda fase del progetto si è conclusa nel rispetto dei tempi e costi, gestendo alcuni cambiamenti in corso d'opera che non erano prevedibili inizialmente. In una retrospettiva finale, il cliente e il fornitore (in modo particolare il team del fornitore) erano visibilmente soddisfatti dei risultati e il cliente ha deciso di proseguire la relazione con il fornitore. Una frase del cliente che ci ha colpito è stata questa: "Questo progetto è stato semplice, ma non saremmo mai riusciti ad ottenere questo risultato senza questo Scrum Master". |
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Il caso: In uno dei principali player italiani del settore Energy & Utilities, la Business Analysis non è solo una funzione operativa: è una leva strategica per competere, innovare e guidare il mercato dei prossimi anni. Per questo l’azienda ha scelto di investire in modo deciso sulle proprie persone, avviando un percorso di crescita dedicato a circa 500 Business Analyst interni. Un progetto ambizioso, con un obiettivo chiaro: comprendere il livello attuale delle competenze e costruire percorsi di sviluppo capaci di trasformare il potenziale in valore reale. |
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L'intervento di PMProgetti: PMProgetti è stata coinvolta fin dall’inizio per dare struttura, metodo e visione a questo percorso. Abbiamo avviato il progetto con un assessment approfondito delle competenze, progettato per fotografare lo stato corrente in modo oggettivo e misurabile. Per farlo abbiamo utilizzato il competency model dell’IIBA, adattandolo alle specificità dell’organizzazione e alle sue sfide strategiche. L’assessment è stato erogato attraverso la piattaforma web proprietaria MYPlatform, permettendo a centinaia di professionisti di partecipare in modo semplice, guidato e completamente digitale. Una volta raccolti e analizzati i dati, abbiamo costruito una mappa chiara e condivisa delle competenze presenti in azienda. Da qui è nato un piano di sviluppo delle competenze strutturato, composto da:
Il risultato: L’azienda dispone oggi di una fotografia precisa delle proprie competenze di Business Analysis e di un percorso di crescita concreto, scalabile e allineato agli standard internazionali. Un investimento che non si limita a formare: crea cultura, rafforza la capacità di innovare e prepara l’organizzazione alle sfide dei prossimi anni. |
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Il caso: Quando una delle principali aziende italiane nel settore delle telecomunicazioni ci ha contattati, aveva un obiettivo chiaro ma ambizioso: far crescere i propri Project e Program Manager ad alto potenziale, accompagnandoli verso una nuova maturità professionale che integrasse competenze di Business Analysis. |
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L'intervento di PMProgetti: L’azienda aveva individuato un gruppo selezionato di 16 professionisti, considerati veri “high potentials”. Erano persone già solide, con anni di esperienza, ma con un desiderio comune: evolvere. Ci hanno chiesto di guidarli verso una delle certificazioni più prestigiose al mondo nel campo della Business Analysis: la CBAP®. La sfida: trasformare un gruppo in una comunità di eccellenza. Abbiamo costruito un percorso intensivo, rigoroso ma profondamente umano. Le 16 persone non erano solo partecipanti: sono diventate una classe, un gruppo coeso che ha condiviso studio, confronto, dubbi e successi. Il risultato? Tutti e 16 hanno superato l’esame CBAP® con successo. Un traguardo che ha rafforzato non solo le loro competenze, ma anche la fiducia dell’azienda nella propria visione strategica. Il passo successivo: creare un nuovo ruolo aziendale. Il successo del primo intervento ha aperto la porta a una sfida ancora più grande. L’azienda voleva evolvere il proprio modello operativo, introducendo un ruolo innovativo: il Project Business Manager. Un ruolo capace di unire:
Abbiamo lavorato fianco a fianco con il cliente per:
Un impatto che supera i confini aziendali. Il progetto non è rimasto un’iniziativa interna. La sua struttura, la sua visione e i suoi risultati hanno attirato l’attenzione della comunità internazionale, fino a diventare un caso di studio riconosciuto a livello globale. |
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Il caso: Quando la Biblioteca di una delle principali università italiane ha deciso di ripensare i propri servizi, il punto di partenza è stato semplice e potente: come possiamo migliorare davvero l’esperienza dei nostri utenti? In un contesto in cui studenti, ricercatori e docenti vivono la Biblioteca come un luogo di studio, incontro e scoperta, la Direzione ha scelto di adottare il Design Thinking per immaginare nuovi modi di rispondere ai bisogni della propria comunità accademica.
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L'intervento di PMProgetti: PMProgetti è stata coinvolta per accompagnare questo percorso di innovazione. Abbiamo progettato e facilitato un workshop articolato in quattro mezze giornate, riunendo un team multidisciplinare che rappresentava ogni area della Biblioteca: servizi al pubblico, catalogazione, spazi fisici, tecnologie, supporto alla ricerca. Fin dal primo incontro, l’atmosfera è stata quella delle grandi sfide condivise: persone diverse, competenze diverse, un unico obiettivo comune. Seguendo il modello di lavoro della Stanford University, abbiamo guidato il gruppo nell’analisi della Customer Journey, osservando con occhi nuovi ogni momento di interazione tra utenti e Biblioteca. Questo ha permesso di far emergere non solo criticità, ma soprattutto opportunità inesplorate. Le idee che hanno preso forma. Durante il workshop sono nate proposte concrete e sorprendenti:
Ogni idea è stata costruita a partire dai bisogni reali delle persone, osservati e compresi attraverso il Design Thinking. L’impatto: Il risultato più significativo non è stato solo l’elenco dei progetti emersi, ma la trasformazione culturale che il percorso ha generato. Il team della Biblioteca ha sperimentato un nuovo modo di lavorare insieme, più aperto, creativo e orientato all’utente. E ha imparato un nuovo modo per conoscere meglio i propri "clienti". L’esperienza è stata così positiva che l’organizzazione ha deciso di adottare ufficialmente il processo di Design Thinking all’interno delle proprie pratiche di innovazione. |
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Il caso: Il cliente è una delle principali realtà italiane nel settore Energy & Utilities. L'azienda, da sempre orientata all’innovazione, decide di fare un passo decisivo: trasformare il Design Thinking in una competenza diffusa, accessibile e praticata da tutta l’organizzazione. Non un semplice progetto formativo, ma un vero investimento culturale per rendere l’innovazione un’abitudine quotidiana. |
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L'intervento di PMProgetti: Abbiamo accompagnato l’azienda in questo percorso ambizioso con un approccio concreto e partecipativo. Abbiamo coinvolto oltre 400 persone in un programma strutturato di workshop esperienziali, progettati per far vivere il Design Thinking non come teoria, ma come metodo pratico per generare valore. In pochi mesi abbiamo organizzato più di 20 workshop in tutte le sedi del gruppo, creando un ambiente creativo e collaborativo in cui i partecipanti hanno potuto lavorare su sfide reali dell’azienda. Abbiamo coinvolto i nostri docenti con esperienza e certificati in Design Thinking. Il nostro punto di forza è quello che ci contraddistingue da sempre, saper integrare discipline per creare esperienze uniche e massimizzare il valore del risultato. Il risultato è stato straordinario, una banca dati ricchissima di idee innovative, che spazia da:
Alcune di queste idee sono state trasformate in progetti reali, contribuendo a migliorare prodotti, servizi e processi interni. |
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Il caso: Quando la funzione Qualità di una società di consulenza specializzata in System Integration ha sentito l’esigenza di verificare quanto il proprio sistema di Project Management fosse realmente allineato alla normativa ISO 21500, è emersa una domanda cruciale: stiamo gestendo i progetti nel modo più efficace, coerente e riconosciuto a livello internazionale? |
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L'intervento di PMProgetti: Per rispondere con chiarezza, l’azienda ha scelto di affidarsi a PMProgetti. Il nostro intervento è iniziato con un ascolto attento delle esigenze interne e delle dinamiche operative quotidiane. Da lì, abbiamo avviato un assessment completo dell’intero sistema di Project Management, con l’obiettivo di misurare non solo la conformità alla ISO 21500, ma anche la maturità complessiva dei processi e la loro capacità di sostenere la crescita dell’organizzazione. Per farlo, abbiamo utilizzato il nostro modello di assessment proprietario, frutto dell’integrazione tra le migliori pratiche internazionali di PMI, IIBA e ISO. Questo approccio ci ha permesso di analizzare ogni area con rigore metodologico, ma anche con sensibilità verso la cultura aziendale e le specificità operative del cliente. Il valore aggiunto è arrivato dalla competenza dei nostri consulenti: professionisti che conoscono la ISO 21500 non solo in teoria, ma anche nella sua evoluzione normativa, avendo contribuito direttamente alla redazione della norma UNI collegata. Questa esperienza ci ha permesso di interpretare lo standard con profondità e di tradurlo in indicazioni concrete, chiare e immediatamente applicabili. Il risultato è stato un quadro preciso dello stato attuale, accompagnato da raccomandazioni pratiche che hanno aiutato l’azienda a rafforzare il proprio sistema di Project Management e ad avvicinarsi con sicurezza ai requisiti della ISO 21500. |
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Il caso: il cliente è una società leader nel settore delle Telecomunicazioni e facente parte di un Gruppo internazionale. L'azienda ha avviato un programma complesso finalizzato ad obiettivi di efficientamento, razionalizzazione e integrazione aziendale intervenendo sulla reingegnerizzazion dei processi "core" e sulla sostituzione delle attuali soluzioni informatiche per agevolare l'effettivo funzionamento della nuova organizzazione. Siamo stati chiamati per fornire un supporto alle attività di Program Management a diretto supporto del Program Manager. |
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L'intervento di PMProgetti: abbiamo fornito l'esperienza e conoscenza per impostare il programma ed avviare le fasi e i progetti collegati e per costituire e supportare il Program Management Office. Abbiamo affiancato il Program Director, il Program Manager ed il Responsabile del PMO nella definizione dell'approccio e della struttura di governo del programma. Vista la complessità dell'iniziativa, la numerosità degli stakeholder coinvolti e la richiesta da parte della Capogruppo di applicare le linee guida del PMI®, si è deciso di produrre i seguenti strumenti di pianificazione: il Program Management Plan, il Risk Management Plan, il Communication Management Plan e Il Procurement Management Plan. Abbiamo effettuato le attività di coaching e formazione, attraverso l'organizzazione di workshop e l'affiancamento continuo degli stakeholders del programma per sviluppare la pianificazione (le strutture di Program WBS, OBS, RBS, Risk BS e il Piano di Programma, le strutture di WBS dei progetti) ed eseguire il controllo (reporting di avanzamento). E' stato impostato il sistema di Program Management con l'utilizzo dello strumento Primavera Enterprise che ha agevolato l'elaborazione dei principali indicatori di performance di programma. Il nostro intervento si è concentrato principalmente sulla pianificazione del programma a medio e breve termine e sull'allineamento dei piani dei progetti. Abbiamo organizzato workshop mirati all'impostazione dei piani di lavoro ed al monitoraggio periodico per il controllo delle scadenze, identificando ed attivando le azioni preventive e correttive necessarie. La metodologia di gestione del programma e dei progetti è attualmente utilizzata in altri programmi e progetti aziendali. |
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Il caso: Quando siamo entrati per la prima volta in azienda, l’atmosfera era un misto di entusiasmo e frustrazione. Il cliente – un’importante realtà che produce sistemi frenanti per treni – aveva appena creato la sua nuova unità di Project Management. Era un passo strategico, atteso da tempo. Ma come spesso accade, i primi mesi avevano portato alla luce più domande che risposte. I Project Manager erano competenti (anche certificati) e motivati, ma mancava una direzione comune. I progetti partivano in ritardo, le responsabilità interne non erano chiare, i dipartimenti comunicavano “a scatti”, e i meeting con il cliente… beh, erano diventati un rituale caotico che lasciava tutti con più dubbi che certezze. Era evidente che l’azienda aveva bisogno non solo di strumenti, ma di una metodo integrato e condiviso e di un modo nuovo di lavorare insieme. |
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L'intervento di PMProgetti: In PMProgetti crediamo che ogni trasformazione inizi dall’ascolto. Per questo abbiamo avviato un assessment approfondito dell'organizzazione: persone, processi, documenti, abitudini, punti di forza e criticità. Quello che è emerso era chiaro:
Non serviva “aggiustare” qualcosa: serviva costruire un sistema. Abbiamo scelto insieme un progetto pilota, uno di quelli strategici, dove ogni miglioramento avrebbe avuto un impatto immediato. E da lì abbiamo iniziato a lavorare su tre livelli: Quick Wins - interventi immediati, concreti, che potessero dare risultati visibili in poche settimane:
Interventi strutturali - le fondamenta del nuovo modo di lavorare:
Supporto operativo - non ci siamo limitati a “consigliare”, ma abbiamo affiancato il Project Manager passo dopo passo, applicando insieme la metodologia e adattandola alla realtà dell’azienda. Il risultato, quando il metodo diventa cultura: Dopo poche settimane, il progetto pilota ha iniziato a cambiare volto. Le riunioni erano più ordinate, le responsabilità più chiare, il cliente più soddisfatto. Il team interno ha iniziato a vedere il valore del metodo, non come un vincolo, ma come un alleato. E a quel punto è successo ciò che speravamo: l’azienda ha deciso di estendere il nuovo modello a tutti i progetti. Non era più “il progetto pilota”. Stava diventando il nuovo modo di lavorare. Perché questa storia conta? Perché racconta una verità semplice: un reparto di Project Management non nasce maturo. Si costruisce, si affina, cresce insieme alle persone che lo vivono ogni giorno. E quando si trova il giusto equilibrio tra metodo, strumenti e supporto, i risultati arrivano. Sempre. E saper ascoltare è sempre la chiave di ogni giusta soluzione. |
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Il caso: C’erano più di 200 progetti in corso, quattro sedi sparse in Italia e decine di team che ogni giorno correvano per consegnare soluzioni tecnologiche ai clienti. Una grande realtà ICT, abituata a integrare sistemi complessi, si trovava davanti a una sfida nuova: mettere ordine nella propria conoscenza interna e definire una metodologia di Project Management capace di sostenere la crescita e la certificazione di qualità appena avviata. Il problema non era la competenza. Era la dispersione. Informazioni preziose vivevano nei singoli team, nei documenti personali, nelle chat, nelle email. Ogni progetto era un mondo a sé. E l’azienda sentiva che così non poteva più funzionare. |
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L'intervento di PMProgetti: Quando siamo arrivati, abbiamo iniziato ascoltando. Abbiamo osservato i progetti, parlato con i team, analizzato i flussi di lavoro e le competenze delle risorse. Per farlo abbiamo utilizzato un nostro tool proprietario di assessment, che ci ha permesso di fotografare con precisione il contesto e le reali esigenze dell’organizzazione. Da quella fotografia è emersa una verità semplice: serviva una metodologia di Project Management chiara, condivisa e sostenibile, e un sistema di Knowledge Management che permettesse alle persone di collaborare davvero, oltre le sedi e oltre i singoli progetti. Dal caos alla struttura, il percorso: Abbiamo costruito la metodologia di gestione dei progetti seguendo un approccio a fasi, basato sul miglioramento continuo. Niente rivoluzioni improvvise: abbiamo iniziato dai quick win, quei piccoli interventi immediatamente utili che fanno respirare i team e mostrano subito il valore del cambiamento. Parallelamente abbiamo studiato le principali piattaforme di Knowledge Management presenti sul mercato. Le abbiamo valutate confrontando funzionalità, scalabilità, integrazione e usabilità. La scelta del prodotto è diventata chiara. E da lì è iniziata l’implementazione:
Il risultato, una conoscenza che finalmente circola: Oggi il sistema di Knowledge Management è utilizzato oggi da oltre 2.000 persone. Il valore: dal caos alla collaborazione. La metodologia di Project Management è diventata un riferimento comune, un linguaggio condiviso che unisce team e sedi diverse. L’azienda non solo ha raggiunto gli obiettivi di qualità, ma ha costruito una base solida per crescere ancora, con più consapevolezza e meno dispersione. |
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Il caso: Il cliente è la Biblioteca di una importante università italiana. Il cliente ci ha chiesto di organizzare un PMO a supporto delle iniziative progettuali, ed introdurre alcuni strumenti a supporto dei progetti. |
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L'intervento di PMProgetti: Abbiamo affiancato il cliente con un Project Manager Senior che ha progettato e realizzato il PMO. Abbiamo definito i ruoli organizzativi sui progetti, e impostato una metodologia di Project Management molto orientata agli approcci Agili. Come strumenti abbiamo introdotto un sistema documentale e uno strumento di pianificazione agile, prediligendo la semplicità d'uso. Abbiamo fatto crescere i Project Leader sulle competenze di Project Management. Abbiamo iniziato con una sperimentazione di PMO che si estenderà a tutti i progetti. |
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Il caso: Il Cliente è una società nel settore delle Telecomunicazioni, che ha avviato un Programma di Trasformazione (di circa 18 milioni di Euro) e di implementazione dell'ERP SAP. Il Direttore Generale, con il Direttore IT e i Direttori delle Funzioni di Business hanno richiesto un supporto altamente qualificato nel Program Management per avviare e supportare un PMO interno per effettuare Governance, Financing, Procurement Management, Program e Project Management per assicurare la consegna dei risultati desiderati nei tempi e nel budget stabiliti. |
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L'intervento di PMProgetti: Due Senior Program Manager hanno aiutato il Program Manager del Cliente per avviare e gestire il PMO del Programma e il monitoraggio dei progetti gestiti dai fornitori. Abbiamo strutturato il PMO e organizzato il Programma aiutando il Program Manager del cliente, applicando le Metodologie di Program e Project Management secondo gli Standard del PMI, e implementando gli strumenti di PM e comunicazione. Abbiamo supportato per due anni, due fasi del programma e abbiamo formato le risorse interne del cliente per una gestione autonoma del PMO per pianificare e monitorare i progetti, e il PMO del cliente è stato in grado di gestire in autonomia la terza fase del programma. |
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Il caso: Il Business delle crociere sta subendo profonde trasformazioni con una notevole crescita di opportunità di sviluppo ma anche di competizione, richiedendo da parte delle organizzazioni nuove strategie, l'avvio di nuove iniziative e le capacità per gestire e ottimizzare il giusto portfolio di progetti per ottenere il valore desiderato. Per questo motivo il nostro Cliente, leader nel settore ha voluto costituire un PMO e ci ha chiesto di supportarlo nella preparazione del Business Case per l'Avvio e lo sviluppo del PMO. |
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L'intervento di PMProgetti:Un nostro Senior Program Manager ha supportato il Direttore di IT PMO, applicando le nostre metodologie di PMO Assessment e PM&BA – Dynamic, utilizzando Modelli di Maturità riconosciuti a livello internazionale. Insieme abbiamo misurato il livello di maturità nell'ambito della Business Analysis e del Project Management e compreso che l'azienda aveva bisogno di un PMO Avanzato (Centro di Eccellenza). Per questi motivi abbiamo applicato un approccio di Miglioramento Continuo strutturato in 3 fasi: Readiness (PMO Strategy), Implementation (Qwickwin projects), Sustainability (Assessment Improvement). |
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Il caso: Il cliente è un'azienda che ha una grande commessa per la realizzazione di diversi treni TAV e che coinvolgerà pesantemente l'azienda nei prossimi 10 anni. Il progetto coinvolge tre aziende di produzione, con sedi in Italia e all'estero. Il Project Manager necessita un supporto qualificato per le attività di Avvio, Pianificazione e Controllo di progetto, secondo standard metodologici internazionalmente riconosciuti. |
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L'intervento di PMProgetti: Abbiamo affiancato il cliente con un Project Manager Senior che ha costruito il PMO di progetto per affiancare il Project Manager. Sono state impostate le fasi di Avvio, Pianificazione e Controllo di progetto secondo lo standard del PMI, definita la metodologia di gestione del progetto e selezionati gli strumenti informatici a supporto. Contemporanemante abbiamo formato alcune risorse interne per rendere il cliente autonomo nelle attività di PMO. Dopo un'attività di affiancamento di circa un anno e formazione delle risorse di PMO, il cliente è stato in grado di eseguire le attività di Project Management in autonomia. |
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Il caso: Il cliente è una grande società di assicurazioni che ha avviato un programma di miglioramento dell'efficienza nell'area della gestione sinistri. Il programma comprende diversi progetti e attività, fra cui la realizzazione del Nuovo Sistema informatico per la gestione dei sinistri, l'adeguamento del sistema attuale alla normativa CARD, la riorganizzazione delle attività dei periti e delle agenzie, l'approvvigionamento di nuovi strumenti hardware. Sono stati identificati 12 gruppi di lavoro. E' necessario organizzare un presidio organizzativo che aiuti il Program Manager nelle attività di coordinamento dei vari gruppi di progetto. |
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L'intervento di PMProgetti: Il nostro intervento si è indirizzato nell'avvio e nella gestione del Program Management Office di primo livello (Project Office), a supporto diretto del Program Manager. Inizialmente abbiamo definito i processi e le procedure di avvio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio e controllo e chiusura dei progetti, i processi e le procedure di coordinamento dei progetti. Successivamente abbiamo definito il sistema di comunicazione e i modelli di reporting, verso il Program Manager e il Comitato Guida. Infine abbiamo predisposto gli strumenti, i template da utilizzare in modo da garantire coerenza nel metodo di lavoro e nel contenuto informativo. Durante la gestione ci siamo occupati dell'organizzazione degli incontri di coordinamento con il Program Manager e degli incontri con l'alta direzione. Il programma ha coinvolto oltre 50 persone per una durata di 14 mesi. |
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